市场需求的变化

竞争格局的博弈

组织成长的烦恼

一、现实营销困境与分析

营销理念落后、模式陈旧，创新不足 仅基于产品和价格，增值服务少，导致客户价值缺失 营销专业职能缺失，系统支持少，基本上看天 管理管理体系失效，缺少有组织的努力 营销队伍职业化程度低，机制失效+管理乏力

二、现代工业品突破方向

基于行业的价值链定位 基于竞争格局的营销模式 基于企业周期战略与战术选择 基于经营的前台与后台的协同 案例1、东华机械的困境与烦恼 案例2、广东台一机床的营销升级 案例3、汉德车桥的营销升级

一、工业品市场的特点

一般特点；客户关系复杂，产品技术复杂 购买决策的流程与权力复杂性 市场化因素分析 非市场化因素分析

二、新时代工业品需求的新变化

从关注“产品本身”转向更关注“整体解决方案” 从关注“商务表现”转向更关注“关键经营价值” 从关注“短期交易的风险性”转向更关注“长期关系的稳定性”

三、竞争体系的新变化

产业与行业竞争 区域性竞争 策略与操作层面的竞争 案例1、工程机械行业的三国杀 案例2、变频器行业的四足鼎立

一、行业与区域细分

行业性历史与结构性背景 全国性与区域性布局，核心，准核心

二、三种价值型客户分类

内在价值客户 外在客户价值 战略客户价值

三、四种购买方式分类

战略、品质、价格、便利 案例1、富强鑫双色机的成绩斐然 案例2、华飞电子成长中的烦恼

一、工业品品牌建设的要点

品牌定位与设计实践 品牌传播整合的实践 品牌的维护管理要点

二、行业层面的整合型营销

制高点策略的应用 各类大型的展览会实践 专题学术交流会的策划 技术项目的申报会（眼光，投入，选人，运作，策划）

三、区域层面的推广策略

大区域的行业领军企业的公关 小区域行业领导企业的口碑策略 企业核心专长的发挥 品牌、公关、技术、产品、服务，单向优势的选择 案例1、微软的品牌定位 案例2、徐工工程机械的快速崛起 案例3、危急时刻三一重工的“使命”表现

一、三种渠道模式

直销模式的操作经验 代理模式的实践经验 混合制模式的实践经验

二、新型渠道模式的理念与策略

基于价值链的战略选择,实现厂商价值一体化 降低渠道重心，掌控终端，实现区域精耕 建立管理型渠道平台，实现区域性资源的整合

三、管理实践的创新

厂家定位，基于企业专长与管理能力 经销商定位，基于经销商优势与经营能力 协助经销商转型 案例1、小松集团的本土化渠道策略的成功经验 案例2、三元电子的渠道策略

一、产品卖点的提炼与设计

行业方向性卖点与案例 竞争对比性卖点与案例 自身独特性卖点与举例

二、产品线组合与供应链策略

产品线结构性分析 市场对供应链与库存的引导职能 新品节奏与项目总监制

三、产品价格控制要点

定价的多角度与过程性考量 定价的策略组合 价格谈判与投标策略（实践案例） 案例1、陕鼓动力从“硬”到“软”战略转型 案例2、卡莱轮胎制品公司，突破库存管理瓶颈

一、服务内容的创新

优化服务流程，建立起高效的客户服务对接体系 变设备维护为设备运营性维护，提升客户价值定位 对重点客户实现驻厂服务与培训 为中小客户提供金融支持与服务的平台

二、服务形式的创新

从销售人员的个体服务转变为企业之间的整体服务 企业的配件中心与门店更贴近客户 企业的维修网点更靠近设备使用场所 建立起专线、网络、人工等多渠道多界面的服务模式

三、服务系统与组织的策略创新

妥善处理客户抱怨与异议 案例1、深圳迈瑞医疗设备公司的研发体系 案例2、汇创科技的新行业新品研发的实践

一、流程设计与流程管控

二、客户初级拜访的控制：客户拜访—-项目立项—-初步方案

三、客户中期沟通的控制；需求确认---技术交流---项目评估

四、客户成果期环节管控；商务谈判---有效引导---签约成交

五、投标系统的掌控的7大要点

案例1、震雄机械从“与敌共博”到“与客共舞” 案例2、联想集团“双模式”战略与双元能力的培养

一、市场导向组织模式确立

营销导向---全员营销 市场部与大客户部延伸功能

二、营销组织的结构搭建与职能发育

总部功能的发育 一线平台组织的构建

三、营销体系中人力资源管理要点

四、建立管理---文化相通的良好机制

案例：宁波伊仕通公司的转型 山东华天营销组织的市场战略使命 三星的业务创新引领组织变革