18年世界500强大型工程机械跨国企业工作经验；历任销售代表、区域经理、销售经理、销售总监等职，有丰富的销售经验、销售管理经验和销售辅导经验。10年的培训经验，有效结合多种训练方式，注重实战演练，把案例与实战巧妙融合。
卓翰成立于2011年，总部设立于上海，以上海为中心辐射全中国，在苏州、深圳分别设立了华东区客户服务中心和华南区客户服务中心；经过多年的发展，聚集了国内外优秀营销团队实战成长专家，积累了大量的ToB销售团队成长解决方案，已累计为超过800+ToB销售企业的营销团队提供成长方案，在ToB销售团队成长领域已获得了良好的口碑。
年行业经验
企业见证
受益学员
客户回购率
核心议题：海外工程大项目销售 | EPC总包企业销售团队建设 | 工程项目型销售培训 | 销售人才快速培养 有一类企业增长困境，不是业务不好，恰恰是因为业务太好。 订单在增加，海外EPC市场在扩张，但能打海外大项目的销售人才，就是找不到、招不到、等不及。 这是当下不少中国海工EPC总包企业正在经历的“幸福的烦恼”。 近期，我们受邀为海隆海工（海龙控股集团旗下海洋工程板块，港交所上市）提供了一次深度定制培训。从需求诊断到课程交付，整个过程让我们对“如何快速培养一支能打海外工程大项目的销售队伍”，有了更清晰的认知和实战经验。 这篇文章，把这次培训背后的思考和方法论，完整分享出来。
每年这个问题都在重复：企业砸钱招人、送人出去，但订单就是不来。 不久前，我们服务过一家港交所上市的海工EPC总包企业。公司在东南亚、中东、非洲都有项目业绩，业主名单涵盖国际顶级油公司，实力放在行业里是拿得出手的。但他们面临一个"幸福的烦恼"：订单在增加，海外市场在扩张，能打海外大项目的销售人才，却找不到、招不到、等不及。 最后他们选择了另一条路——从设计、采办、安装等各业务板块内部选拔约20名有业务背景、有潜力的人员，进行系统化销售方法论培训，培训完直接外派独立开展市场拓展。 这个选择背后有一个判断：与其在市场上慢慢找，不如从内部快速培养。 这不是个例。根据商务部数据，截至2024年，中国境外企业已达5.2万家，境外员工规模超过502万人。但从实际经营质量来看，大量企业的海外人员配置停留在"人在海外、仗在国内打"的状态——业务员负责陪客户吃饭，真正的商务谈判还是总部遥控指挥。
近日，卓翰咨询为苏州安驰控制系统有限公司成功交付为期两天的《顾问式商务沟通与价值呈现》定制化内训。本次培训聚焦安驰控制销售团队从“个人英雄”向“组织能力”转型的核心诉求，通过共创式工作坊与真实案例深度演练，帮助团队系统升级顾问式销售与价值呈现能力，核心工具《个人/组织需求分析表》当场纳入销售SOP，董事长与总经理全程参与并即时部署实战转化任务。
一、有人、有钱、有市场，为什么还打不赢？ 有个做工程机械的老板，前几年开始布局东南亚，第一年就签了几个项目，感觉形势不错。 于是第二年，他从国内把一个干了十几年的销售总监派过去当区域总经理，权力给够、预算给够、总部也全力配合。 结果呢？两年下来，业绩不增反降，渠道合作伙伴接连出了问题，几个本地核心员工相继离职，最后那位销售总监主动申请回国，说"海外太难干了"。 这个故事很普遍，普遍到很多出海企业老板都觉得"这就是出海的代价"。 但问题真的是"海外天然就难"吗？ 中国企业出海的规模，已经到了一个历史节点。商务部数据显示，截至2024年底，中国境外企业数量超过5.2万家，境外员工规模突破502万人。这是一个相当庞大的"出海军团"。 但热闹之下，有一个深层矛盾在加剧。 派出去的人，往往是公司最能打的业务骨干。他们在国内市场证明过自己，产品够硬，资源也不少，偏偏到了海外，就是"起步慢、推进难、结果差"。 不是人不行，是角色变了，但人没跟着变。 说得更直接一点：在国内市场做销售，和在海外市场做总经理，是两件完全不同的事。 一个优秀的销售总监，擅长跑项目、搞关系、拿订单，这是"点上的能力"。但一个海外总经理，要同时扛战略、管团队、整合资源、处理政府关系、管控合规风险——这是"面上的能力"。没有经过系统转身，把"点将"当"主帅"用，从一开始就走偏了。
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