管理的定义

合格的管理者画像

优秀管理者的画像

管理者五大关键角色

（管理测试，哪种段位：优秀、合格、不及格）

业务经理的挑战

什么是辅导，定义和目的

传统管理者与教练辅导的区别

辅导的误区

为什么要加强辅导和教练

没有辅导的后果

过去不做辅导的原因

拖延辅导的后果

那些情况下，需要加强辅导

辅导者面临的挑战

（小组活动，回答5W1H）

减少只凭感觉，忽略事实的现象 避免东一榔头、西一杠子的做法

信息采集主要集中在：

平时的工作 销售业绩 销售活动指标 与客户的实地拜访情况

协同拜访的两大目的

达成业绩目标 培养员工，提升能力

协同拜访的三大维度

观察型拜访 示范式拜访 业务型拜访

协同拜访可能出现的冲突及应对方案

（案例分析、小组作业及模拟扮演）

辅导者应该具备的条件

辅导应该聚焦的范围宏观到微观的一个过程

避免一次性解决问题

辅导者不单单集中在业绩不达标的员工

优秀表现的员工也应该得到及时的关注和辅导

辅导的目标和内容应该集中的三大方面：

态度 知识 技巧

（辅导工具和表格）

面谈需要做哪些准备

辅导者的困惑

辅导者与被辅导者的心态

创造成长和助长的环境与氛围

保持开放性

包容

赞赏、提供建设性的反馈

避免:

否定 不理会 指责 解释 争执

禁忌：

发泄 讽刺 讨好 打击

（案例分析、模拟扮演）

讨论需要改进的内容和目标

面谈的常见方法

面谈的原则

面谈的具体方式

学会多询问、多聆听、多观察

了解实际的想法和发生的事情应该注意的问题

采集足够多的信息和情报

激发员工的方法

如何进行诊断会谈

请下属给出自我改善的方案和行动计划

（个人管理模式测试、小组练习及模拟扮演）

指出目前员工表现与预期的表现差距(GAP)

明确说明员工表现的负面影响(IMPACT)

查明具体原因(VARIFY)

询问员工对纠正方法的意见(EXPLORE)

解释要采取的步骤和理由(ACTION)

协商行动计划及日期(SCHEDULE)

表示对员工的信心并给与支持(ASSURANCE)

改进、发展其潜能为主(PURPOSE)

（讲解及模拟扮演）

可能发生的一些问题和现象

如何处理谈话中可能出现的僵局

激发创造性思维的方法，使辅导对话步入正轨

一套寻问的策略，能鼓励其他人对判断分析或行动计划予以重新思考

（讲述及大型模拟扮演）

两种管理者的表现形式

创造一种持续改进的良好发展氛围

为销售队伍中的每个成员制定长期发展的行动计划

实施行动计划并跟踪人员的进展情况

对所学内容的回顾与总结

提问与解答

学员制定将所学知识应用与工作的行动计划