1.客户及市场成熟度越来越高要求企业由产品销售向解决方案销售甚至顾问式销售转型

2.大项目是团队合作，没有团队配合销售，极大地浪费机会

3.客户关系、解决方案、商务、交付及后台部门协力配合是现代销售成功的关键

4.华为营销四要素—销售组织内部的协同

5.案例讨论：发生了什么？为什么工程部经理这么不配合？

6.案例介绍：各部门通力合作，华为巴西如何20年实现盈利

7.从奖金分配看华为销售场景下的大部门协同

8.华为管理平台对销售拓展的支撑

9.分享与讨论：职能部门如何更好的参与业务变革？

1.各公司普遍存在的一些协同性问题

（1）实现以客户为中心不易 （2）协同性问题大量消耗作战部门的时间，影响公司的有效增长和现金流的自我循环 （3）后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题

2.案例讨论：英文版翻译，人员应该如何协调？

3.案例讨论：交付项目经理，从售前部门调人对不对？

4.华为的流程型组织 - -如何解决思想意识问题

5.华为的流程型组织- -如何解决组织机构设置问题

（1）法约尔桥 （2）一条龙经理 案例讨论：融资业务流程长，如何简化流程提升效率？ （3）一条龙团队 （4）跨部门委员会 （5）轻矩阵结构 （6）班组长的战争

6.华为的流程型组织- -如何解决流程问题

（1）围绕着一项核心职能扩展一些辅助职能，流程owner负责拉通建设 （2）合同评审遵循四小专业、一大综合的原则。评审与决策分离，先评审、后决策。组长决策制 （3）流程梳理，提升运作效率 （4）授权到一线，70%的决策在一线完成

7.分享与讨论：以上，每一种办法讨论如何借鉴改善企业现有业务？

1.案例讨论：方案变更需求按这样的流程处理有何问题？

2.铁三角CC3运作的4个意义

3.中国企业CC3弱化或者缺失在销售管理中面临的困局

4.为什么铁三角很重要

5.明确期望比提升技能更重要，心开悟，力无穷

（1）客户经理角色认知 案例讨论：老客户新项目降价就可以赢吗？ 场景演练：这样的单子如何赢回来? （2）产品经理角色认知 案例讨论：产品过于标准化，无法建立差异化优势，怎么办？ （3）交付经理角色认知 案例讨论：这样的服务人员你打几分？

6.讨论：对比华为实践，公司CC3目前哪个角色的能力亟需加强？主要短板在哪些方面？为什么？

7.华为全面客户关系管理

8.如何通过铁三角把客户关系建设在组织

9.分享与讨论：公司样板点建设的现状如何？铁三角是如何协同运作的？如何改善？

10.分享与讨论：公司还有哪些销售领域亟需CC3运作加强协同？

1.铁三角的人力配置来源

2.实现CC3高效运作的关键考虑因素

3.分享与讨论：针对企业现状，CC3的考核应该如何设置？

（1）共同KPI （2）个性KPI